مخطط القيادة الإستراتيجية

ما الذي يصنع قائداً عظيماً؟ لم تتوصّل الكتب العديدة والبحوث المتعمقة إلى تحديد خصائص معيّنة تكون محطّ توافق. عوضاً عن ذلك، يعتمد نجاح القائد أولاً وأساساً على الإطار التنظيمي، أي على ظروف العمل والأشخاص الذين يعمل معهم.

حددت دراسة نشرت مؤخراً العناصر الأربعة الرئيسية التي ينبغي أن يتمتع بها القادة للتميّز، وهي: الالتزام بأهداف الشركة ، فريق إدارة رفيع المستوى يتمتع بمهارات مكمّلة، القدرات التنظيمية وتحفيز الموظّفين، بالإضافة إلى مبادرات إستراتيجية يتم اختيارها بعناية من أجل ضمان تطوير المؤسسة ودفعها قدماً. وليس غريباً أن تكون هذه العناصر هي عينها ما يلزم من أجل إعداد والمحافظة على قدرة المؤسسة لمواكبة مسيرة التغيير.

تؤكد الدراسة أنه لا توجد وصفة واحدة و فريدة لصنع قائداً عظيماً، بل يتمتع القادة الحكوميون وقادة الأعمال الذين نجحوا في تطبيق التغيير في شركاتهم ومؤسساتهم بسلسلة من العناصر المتعددة، في مقدمتها بناء فريق عمل محدد الأهداف مع توفير الأدوات والموارد اللازمة، بالإضافة إلى التوجيهات التي يعمل على ضوئها.

و قد وجد البحث الذي حمل عنوان «مخطط القيادة الاستراتيجية» أن قدرات القائد تتغيّر مع مرور الوقت، وتتأثر بجودة فريق عمل الإدارة وقدرات المؤسسة برمّتها. ومن شأن هذه القدرات أما أن توفر دعماً لا يُقدّر بثمن للتغييرات التي يخطط القائد للقيام بها، أو أنها على النقيض تحول دون تحقيق هذه التغييرات.

كما لا يغفل أفضل القادة أهمية إعداد العناصر المحيطة بهم، فنجدهم يؤسسون فرق قيادة فعّالة ويرتّبون المبادرات وفق الأولوية وبالتسلسل، ويعيدون تصميم الهياكل التنظيمية لتسهيل التنفيذ، وتضمين هذه النُهج في إستراتجية واحدة و راسخة.

هناك عدداً متزايداً من الشركات ومؤسسات القطاع العام تُقدِم على إجراء تغييرات جذرية باتجاه التحديث. ويقرّ القادة بأن إصدار قرار التغيير ليس كافياً بحد ذاته، بل ينصرفون إلى إعادة تصميم مؤسساتهم وبناء فرق عمل إدارية ويعتمدون مبادرات استراتيجية لإجراء التغيير.

يستطيع القادة المقدمون على التغيير طرح الأسئلة التوجيهية التالية:

•• إلامَ يهدف العمل الذي نؤدّيه؟ (ما هي غاياتنا؟)

• ما هي المبادرات التي ينبغي علينا اعتمادها لإجراء تغيير جذري؟

• كيف نؤسس وننسق فريق الإدارة العليا؟

•• كيف نؤهل المؤسسة بالمهارات المناسبة التي تمكّنها

•• من تحقيق النتائج المرجوّة؟

عامل «الغاية»

تسلّط تجربة شركة «ديل» لأجهزة الكمبيوتر الضوء على أهمية المحافظة على علّة وجود المؤسسة. فقد أبقى قادة شركة «ديل» وموظّفوها نصب أعينهم هدف الشركة خلال حقبة النموّ التي شهدتها في تسعينيات القرن الماضي، حيث ذاع صيتها بين عملائها بفضل خدمة العملاء والدعم المتميزة.

عام 2004 ، وفيما كانت الشركة بصدد إحداث تغييرات في القيادة ، بدا وكأنها تغيّر توجّهاتها و تعمل على تنفيذ سلسلة من الإجراءات الهادفة إلى خفض التكاليف، أدّت أول ما أدت إليه، إلى وقف العمل في مكتب المعلومات حول المنتج والدعم.